从天府，到天堂

     译者序：自从一年半以前放弃了在译言上翻译学术专著的念头之后，我已经很久没有做这种看起来非常费时的全文翻译的事了。除非是我看到什么非常好的E文，有强烈的冲动与别人分享，但又深知以大部分们工作之后的E文使用状况，以及怕麻烦的心态，如果我直接甩给你们一篇E文会有什么后果。你们都懂的，我也懂的，所以，我今天还是在百忙之中做了这件闲事。

     上一次有这样的翻译冲动是在今年年初，看到了同样是发在HBR上的那篇《Five Ways to Bungle a Job Change》，但最终未能实施，一是觉得该文太过微观、偏操作层面，二是可能原作者不那么NB，也降低了我的粉热情。今天这篇来头大不一样，Clayton M. Christensen是每一个从事技术管理或创新领域研究的人应该都知道的人，也是每一个从事技术管理或创新领域实务的人都应该知道的人。但当他的名字出挂在一篇这种类型的文章上时，他本人江湖地位带来的晕轮效应，以及个人背景与文章主题的较大距离，着实强烈刺激了我的眼球。

     就主题而言，这篇文章与前面提到的《Five Ways…》有几分相似，都算是应对同一类的问题，但层次无疑更高一些。本文不是去帮你解决那些具体的操作问题的，而是思考的方法，在正文的第5段，你们也会看到，这是Christensen最喜欢的方式。

     正是因为立足于这样的层次，本文进入主体之后，便迅速上升到一个似乎让人高不可攀的境界——价值观。如果各位还留着前不久我海量转发给大家的那篇《资深HR感言》，可以翻到那里面第二章的标题也是“价值观之于职业规划”。价值观，在我的个人经历里，曾经是一个有些尴尬的字眼。如果你很小的时候就开始考虑这种事情，并且会拿出来和朋友讲，你不得不做好准备去面对各种可能的漠然、不屑、敬而远之。听者会说：“不至于吧，这么深奥的……”久而久之，你自己似乎都羞于提起这样的话题。但我也知道，这都是“曾经”，越来越多的们正在开始意识到这个问题的重要性。Christenson在文中告诫他的学生们：“哈佛商学院将是他们深刻考虑这些问题的最后机会。”我想，我们中的很多人在学校中很少没有得到这样的教导，或者就算得到了，可能也会因为自己当时的不在意而把这些当作耳边风。其实，对很多刚刚毕业的我们来说，这时来思考也还不迟。不要拿自己的年龄当借口，说不得不考虑很多，比起你今后至少三十多年的职业生涯，至少五六十年的人生，一切才刚刚开始。

     而作为Christensen自己的价值观，他特别提到“如果能做得好，管理就是最崇高的职业。其他的职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及为团队的成功做出贡献”，以及“通过塑造他人而得到的深深的回报。”前段时间出差，和老总及两个实习生一起吃饭聊天，讲自己职业选择倾向的逐渐变化，又被问到一个以前多次被问的问题，“为什么不从政而想做管理了？”提问的人往往只看到其中的变化，而没有注意其内在的一致性。五年前我便说“现在是管理，将来可能会是政治，最终的职业并不重要，重要的是时刻在自己的舞台上为别人搭建好舞台。”而保持这种内在一致性的，正是那些最本质的东西——价值观。

     所以，我不知道那些变与不变的东西是否还在困扰着你们，或者说，诸位是否已经分清自己身上那些变与不变的东西。在这个盛夏但多雨的时节里，我知道有的人即将离职并正准备开始一段新的旅途，有的人即将离职也酝酿着一段“旅途”，有的人还在梦想的诱惑与家庭的束缚之间挣扎，有的人则是喜欢为自己的绩效发发牢骚……好吧，让我们相信一切都会更好的，我也希望本文会对你们多少有那么一点点帮助。我并没有像以前喜欢的那样，把一些我认为精妙的地方特别加重标出，大家各取所需，各自寻找自己想要的东西吧。

How Will You Measure Your Life? 衡量人生[1]

不要把你那绝妙的商业思想只用在你的职业生涯。

——Clayton M. Christensen（克莱顿·克里斯滕森）

     编者按：当2010届的同学刚刚踏入哈佛商学院时，经济形势一片大好，他们心中毕业后的远大抱负似乎也无穷无尽。仅仅几个星期之后，经济形势像打着转的直升机一样开始坠落。而这些同学也用了过去两年的时间来重新调整他们的世界观，以及他们对成功的定义。

     这个世界已经怎样发生了变化，这届学生对此肯定有很清晰的认识（如本文中的观点抽样所示）。在今年春天，哈佛商学院的毕业班要求Clayton Christensen教授为他们指点迷津——但并不是关于如何把教授的那些定理与思想应用于他们毕业后的职业生涯。学生们想知道，如何把这些定理与思想应用于他们的个人生活。教授与他们分享了一系列指导原则，这些原则曾经帮助他找到了他自己人生的意义。尽管Christensen的思想来源于他自己虔诚的宗教信仰，但我们相信这也是每个人可以使用的战略。所以，我们请他把这些思想与《哈佛商业评论》的读者们一起分享。

     在我出版《创新者的窘境》一书之前，我曾接到Andrew Grove的一个电话，他那时可是Intel的董事会主席。他曾经读了我更早前一篇关于破坏性技术的文章，于是他问我是否能和他的下属们谈一谈，解释一下我的研究，以及这对Intel而言意味着什么。我很激动地飞到硅谷，并在约定的时间出现，结果只听到Grove说，“你看，发生了些事儿，我们只有10分钟留给你。告诉我们你的破坏性模型对Intel而言意味着什么。”我说我办不到——我需要整整30分钟来解释这个模型，因为只有把这个模型至于某种情境之中，任何对Intel的评论才有会意义。我花了10分钟解释我的模型，Grove打断我：“你看，我们已经明白了你的模型。就直接告诉我们它对Intel而言意味着什么吧。”

     我坚持我还需要10分钟来阐述这种破坏过程是如何发生在一个完全不同的行业，钢铁工业之中的，只有这样他和他的团队才能理解破坏是如何发生的。我讲了Nucor公司以及其它小型钢铁厂是如何通过进入最低端市场——钢筋条起步，然后进入高端，击败了那些传统钢铁厂。

     当我讲完了这个小钢铁厂的故事，Grove说，“很好，我明白了。对Intel这意味着……”，然后他们继续开始讨论为了进入低端市场，公司的战略应该是什么，后来他们便发布了赛扬（Celeron）处理器[2]。

     我曾经无数次地想起这件事。如果我一开始中了Andy Grove的圈套，直接告诉他对于处理器业务他应该怎样去考虑，那么我早就完蛋了。我没有告诉他去想什么，而是教他如何去思考——最后，他靠着自己找到了那个我认为的正确答案。

     这段经历对我产生了深远的影响。当人们问我认为他们应该怎么办时，我很少直接回答他们的问题。我总是借助我的某个模型来重新解释这个问题。我会去讲，这个模型中的过程是如何在某个与他们自己的行业完全不同的行业中发生的。然后，常发生的就是，他们会说，“很好，我明白了。”接着，他们便能回答自己的问题，比我能想到的还更富有洞见。

     我在哈佛商学院的课程是被安排用来帮助我的学生们理解什么是好的管理理论，以及它是怎样构建的。为了这个核心，我引入了不同的模型或理论，来帮助学生们思考一个总经理在促进创新与企业成长方面工作的不同维度。在每一章，我们带着那些理论视角观察一家企业——应用它们来解释这家企业是如何走到这一步的，并审视什么样的管理行动可能产生希望得到的结果。

     在我最后一天课上，我让我的学生们用那些理论视角来观察他们自己，并针对如下三个问题寻找令人信服的答案：第一，我怎样确保我将来在自己的职业生涯中会快乐？第二，我怎样确保我与配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？第三，我怎样确保我将来不会坐牢？尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，其实并非如此。我当年在牛津获得Rhodes学位[3]时同班的32个人里，就有两位曾经坐过牢。安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是好人——但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。

     当学生们讨论这些问题的答案时，我也拿自己的人生经历与他们分享，某种程度上也是作为一个案例，借此表明他们可以怎样应用这些从课堂上得到的理论去指引他们的人生抉择。

     其中一个理论对第一个问题——怎样确保我们在自己的职业生涯中找到快乐——给出了很好的启示，这个理论来自Frederick Herzberg[4]，他认为在我们的人生中最有力的激励因素不是金钱；而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。我告诉学生们我曾经想象过的一种情景，那是在我成为一名学者之前，还在经营我创办的那个公司。在我的头脑中，我似乎看到了某天早上，我的一位经理带着一种还算强烈的自尊去工作。然后，我又看到10个小时以后她驾车回家，她感到未受赏识、无比沮丧、不被重用、让人轻视。我在想，她这种下降了的自尊心会怎样深深地影响她回家后与孩子们的相处。接着，我头脑中的那个情景迅速地快进到另一天，当她驾车回家时，带着更强的自尊——感到她学到了很多东西，因为做成了有意义的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。那时，我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。我的结论是：如果能做得好，管理就是最崇高的职业。其他的职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及为团队的成功做出贡献。越来越多的MBA学生来到学校时以为一种商业领域的职业就意味着买卖与投资。这是很不幸的。做生意并不能带来那种通过塑造他人而得到的深深的回报。

     我希望学生们在离开我的课堂时能明白这一点。

Create a Strategy for Your Life 为你的人生创建战略

     一个理论对于回答第二个问题——怎样确保我们与家人的关系成为一种持久的快乐源泉？——是有帮助的。这个理论所关注的就是如何明确战略以及实施战略。它的主要启示在于一个企业的战略是由管理者投资的项目类型决定的。如果不能非常娴熟地管理一个企业的资源分配，那么由此引发的一切将会与管理预期大相径庭。因为企业的决策制定系统常被设计成要把投资引向那些能带来最可见的、也最直接的回报的项目，所以企业在那些对其长期战略至关重要的行动的投资上总会缺斤少两。

     这些年来，我一直在关注着我那些1979年毕业的哈佛商学院同班同学的命运；当我们一起聚会时，我看到他们中越来越多的人都是不开心的、离了婚、与他们的孩子不和。我能向你保证，他们中没有哪一个在毕业时是带着那种有意的战略想要离婚，或是要养育孩子让他们与自己越来越疏远。然而，却有大量的人实施了那样的战略。原因何在？这是因为当他们在决定如何利用自己的时间、才能、与精力的时候，他们没有把自己人生的目的放在前面或置于中心。

     哈佛商学院每年从世界各地的精英中吸收进来的900名学生中，有相当大的比例很少思考过他们人生的目的，这是让人非常吃惊的。我告诉学生们，哈佛商学院将是他们深刻考虑这些问题的最后机会。如果他们以为他们将来可以花更多的时间与精力去考虑，那就太愚蠢了，因为人生只会变得越来越严苛：你要还按揭；每周要工作70个小时；还要结婚生子。

     对我而言，对我的人生拥有一个清晰的目标一直是很重要的。但在我真正理解这个目标之前，它确实是我不得不长期苦想的一个问题。当我还是Rhodes学者的时候，我曾经参加了一个要求非常严格的学术活动，尝试在我的牛津生涯中再额外增加一年的工作。我决定每天晚上花一个小时来阅读、思考、并祷告为什么上帝带我来到这个世界。这是一个非常有挑战的承诺，因为我每花一个小时来做这些事情，我就少一个小时去研究应用计量经济学。我曾经很矛盾，我是否真得承受得起从我的研究中抽出那些时间，但我还是坚持下来了——并最终明确了我的人生目的。

     如果不是这样，我还是每天花那一个小时去学习最新的技巧去掌握那些回归分析中的自相关问题，我可能就会错误地浪费了我的人生。我每年只有几次用到那些计量经济学的工具，但我每天都会用到那些关于人生目的的知识。它是我曾经学到的唯一的最有用的东西。我向我的学生们保证，如果他们花时间去明确自己的人生目的，他们将来回顾这段经历时，肯定会把这一点视为自己在哈佛商学院发现的最重要的东西。如果他们不愿花时间去搞清楚这些，他们就会像一艘没有舵的船，必将在人生的怒海狂涛中饱受摧残。明确他们的人生目的比了解基于活动的成本核算、平衡计分卡、核心竞争力、破坏性创新、4P、五力模型等等更有意义。

     我的人生目的来源于我的宗教信仰，但这种信仰并不是唯一能带给人们方向的东西。例如，有一个我以前的学生决定他的人生目的是把诚实正直与经济繁荣带给他的国家，并培养出像他一样有能力担当这一目的，也能够彼此担当的孩子。他的人生目的关注家庭和他人——我的也是如此。

     对某种职业的选择或者是成功追寻只不过是实现你人生目的的一个工具。但如果没有一个目的，人生终将成为黑洞。

Allocate Your Resources 分配你的资源

     你在分配你的个人时间、精力、才能上的决策最终会影响你的人生战略。

     我有一大堆的“业务”要争抢这些资源：我要和我的妻子保持良好的关系，要培养优秀的孩子，要为我的社区做出贡献，要在我的职业中取得成功，还要为我的教会做出贡献，等等。就像一个企业那样，我也有这样完全相同的问题。我只有有限的时间、精力和才能。对于这些我都要追求的事情，我该在每个上面投入多少？

     分配选择可能会让你的人生变得与你曾经预期的大相径庭。有时这会是好事：有些机会不期而至。但如果你错误地投入了你的资源，那么产出将会很糟糕。每当想起我以前那些并非故意却投入于空虚与不幸的同班同学之时，我简直难以相信，他们的困扰竟然是与当初的短视有关。

     当那些对成功具有很高要求的人们——包括所有的哈佛商学院毕业生——拥有额外半个小时的时间，或是额外一丁点的精力时，他们总会在无意之中把这些资源分配到那些能产生最可见成绩的活动中。我们的职业能提供最明显的证据来表明我们在进步。你推出了一款产品、完成了一个设计、做了一次陈述、终止了一项销售、上了一堂课、发表了一篇文章、得到薪水、得到升职。反过来，在你与配偶及孩子们的关系上投入时间与精力却并不会带来同样直接的成就感。孩子们每天都会淘气。几乎只有沿着这条路走上20年，你才能把手插在裤袋里然后说，“我培养了一个好儿子或是好女儿。”你也可能忽视你与配偶之间的关系，日复一日，也看不出事情似乎在变糟。那些追求卓越的人们总是会有这种无意之中的倾向，对他们的家庭投入不足，对他们的职业却投入过度——尽管与他们家庭的亲密深情的关系是快乐的最强有力的也是最持久的源泉。

     如果你反复研究过商业惨败的根本原因，你会发现这些因素总是指向那种能带来直接满足的努力。如果你通过这种视角观察个人生活，你会看到几乎相同的让人吃惊、也让人冷静的情况：人们总是在那些他们曾经认为最重要的事情上投入得越来越少。

Create a Culture 营造文化

     在我的课堂上有一个重要的模型被称为合作工具，其基本意思就是做一个有远见卓识的管理者并不总像是某些人吹出来的那样。敏锐地洞察迷雾重重的未来并勾勒出企业所需的航向调整是一码事。而说服那些没有看到未来变化的员工，让他们齐心协力把企业带向那个新的方向，却完全是另一码事。知道使用什么工具能带来所需的合作是一种关键的管理技巧。

     这个理论把这些工具排列在两个维度上——组织成员对从他们加入企业想要得到的东西的认同程度，以及他们对采取什么行动才能实现预期结果的认同程度。如果在两个坐标轴上都是低认同，你需要使用“权力工具”——强迫、威胁、惩罚等等——来确保合作。很多企业都是从这个象限开始的，这也是为什么那些创始的经理团队，在规定什么必须做以及怎样做的时候都要扮演这样一种独断专行的角色。如果员工在一起工作完成这些任务的方式反复这样持续，共识就开始形成了。麻省理工学院的Edgar Schein[5]认为这种过程就是一种建立文化的机制。最终，人们甚至不去考虑他们做事情的方式是否会带来成功。他们通过本能与责任去接受优先顺序，遵循工作程序，而不是通过清晰的决策——这意味着他们已经营造了一种文化。文化，以一种不可言传但却不可抗拒的方式，决定着那些已经证实的、被接受的行为方式，而组织成员正是通过这些方式来应对经常出现的问题。文化也对不同类型的问题规定了优先顺序。它是一种强有力的管理工具。

     在使用这个模型来解答这个问题——我怎样确保我的家庭能够成为一种持久的快乐源泉——的时候，我的学生们很快地发现父母们能够使用的最简单的能带来孩子们的合作的工具就是权力工具。但是也存在一个时点，在十几岁的时候，权力工具就不再起作用了。在这个时点，父母们开始希望，他们已经与他们的孩子在其很小的年龄就开始合作建立起了一种家庭文化，在这种文化中孩子们本能地相互尊重、服从父母、也能分辨是非。这些文化既可以是有意建立的，也会是无意中形成的。

     如果你想要你的孩子拥有很强的自尊与信心，以使他们能解决困难的问题，那么这些素质是不可能在高中时期突然实现的。你必须把这些东西设计进你的家庭文化之中——你也必须从很早就开始考虑这些事情。就像员工一样，孩子们是通过做困难的事情并学习怎样做才有效这样一个过程来建立自尊的。

Avoid the “Marginal Costs” Mistake 避免“边际成本”错误

     在财务与经济学中，我们学过在评估不同的投资时，我们应该略去沉没成本和固定成本，而是以不同选项的边际成本与边际收益为基础来做出决策。而在我们的课程中，我们又学到，这种教条会使企业倾向于延续过去，把它们已有的东西安排在合适的地方，而不是指引企业去创造它们在将来会需要的能力。如果我们知道未来和过去会基本一样，那么这种方法是没有问题的。但如果未来是不同的——而且未来几乎总是不同的——那么这种方法就是一种错误了。

     这个理论解答的是我和学生们讨论的第三个问题——怎样过一种正直的生活（不坐牢）。总是不经意地，当我们在自己人生中面临对与错的选择时，我们常常会用到这种边际成本的教条。在我们的脑袋中会有一个声音在说，“瞧，我知道按照一般的规则，大部分人不应该做这件事。但是在这个特殊的情有可原的情况下，就这一次，没有问题。”做错误的事情，“就这一次”，其边际成本看起来总像是非常低。它把你骗进去，而你根本不曾看到这条路最终通向何方，以及这个选择所包含的全部成本。在所有形式的不忠与不诚里面，它们辩解的理由都是那种边际成本经济学，“就这一次”。

     我想分享一个故事，那是在我自己的人生中，我是如何开始理解“就这一次”的潜在危害的。我曾经在牛津大学篮球队里打球。我们甩掉了所有的对手，并在赛季保持不败。球队里的那帮小伙子们是我此生遇到过的最好的朋友。我们参加了英国的相当于NCAA[6]的联赛——并最终打进最后的四强。冠军赛正好被安排在一个星期天进行。我在16岁就向上帝做出过一个个人承诺，我决不在星期天打球。所以我去找教练并解释了我的难题。他无法相信。我的队友们也是如此，因为我那时是球队的首发中锋。球队里的每个人都来找我并对我说，“你必须去比赛。你就不能这次破一回规矩吗？”

     我是一个虔诚的宗教信徒，所以我离开并去祷告我应该怎么办。我得到了一个非常清晰的感觉，我不应该破坏我的承诺——所以我没有参加那场冠军赛。

     在我的一生中，总有许多各种各样的小决定——发生在像这样上千个星期天中的某一天。从理论上讲，我肯定可以只在某一次越过界线，然后以后再也不那样做了。但是回想起那件事，抵抗住了那次“在这个特殊的情有可原的情况下，就这一次，没有问题”的诱惑，已经被证明是我人生中最重要的决定之一。为什么这样说？我的人生一直就像是一条永无止尽的充满了情有可原的情况河流。如果我曾经有一次越过界线，我就可以在以后的岁月里反复地越过界线。

     我从这件事里学到的是，100%坚守你的原则，比起98%坚守原则要容易。如果你屈服于“就这一次”，那么根据一种边际成本分析，就像一些我以前的同班同学做过的那样，你最终会后悔的。你必须要让自己明确，你容许的是什么，并在一个安全的地方划清界线。

Remember the Importance of Humility 牢记谦虚的重要性

     我得到这个启示，是在我在哈佛大学被要求去上一堂关于谦虚的课程的时候。我让每个学生们去描述一位他们认识的最谦虚的人。于是，这些谦虚的人们的一个特征呈现出来：他们有着高度的自尊。他们知道他们自己是谁，并对此感觉很好。我们还认为，谦虚不等于自我贬低的行为或态度，而是一种你对他人的尊重。从这种形式的谦虚中，总能自然地产生好的行为。例如，你不回去偷别人的东西，因为你非常尊重那个人。你也决不会对别人说谎，同样也是因为你尊重那个人。

     把谦虚带给世界是很重要的。当你刚刚进入一个顶级研究生院的时候，几乎所有你所学的都来自于那些比你更聪明且更有经验的人：父母、老师、老板。但是一旦你完成了哈佛商学院，或者是其他任何顶级学术机构的学业时，在你将要每天接触的人中，大部分都不会比你更聪明。如果你觉得只有更聪明的人才有东西来指教你，那么你的学习机会就会非常有限。但如果你有一种谦虚的，从所有人那里学到东西的渴望，你的学习机会就是无限的。通常而言，如果你对你自己真正感觉很好——并且你想要帮助你身边的那些人，让他们也感觉很好的时候，你就会变得谦虚了。当我们看到一些人以一种攻击性的、傲慢的、损人的方式对待他人时，他们的行为几乎总是一种象征，说明他们缺乏自尊。他们需要贬低其他人，以此来使自己感觉良好。

Choose the Right Yardstick 选择正确的标尺

     过去的这一年，我曾经做过癌症检查，并且面临着我的生命比我想象的要更早结束的可能性。万幸的是，现在看起来我会被赦免了。但是这段经历给我的人生带来了重要的启示。

     我很清楚，我的见解已经为那些应用了我的研究的企业带来了巨大的收益；我知道我已经产生了深远的影响。但是当我面对这场疾病时，有趣的是，看看那些影响对现在的我而言是多么的不重要。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。

     我认为这是一种对我们所有人都有用的方式。别去操心那些你达到的个人声望的程度；去操心那些你帮助他们变得更好的人们吧。以下是我最后的建议：思考一下你的人生要用怎样的尺子去衡量，找到答案并据此度过每一天，这样到了最后，你的人生就会被认定为一种成功。

作者简介：

克莱顿·克里斯滕森，美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面。克里斯滕森出生于盐湖城，他于1975年在布里格姆·扬大学获得经济学学士学位，并获“最佳毕业生”称号；1977年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes学者”称号；1979年在哈佛商学院以优异成绩获得MBA学位，毕业后在波士顿咨询公司担任顾问和项目经理；1984年，他与几位麻省理工学院的教授共同创办了CPS，这是一家高科技制造公司，克里斯滕森任董事长兼总裁；1992年重返哈佛商学院获得DBA学位之后留校担任教职。他教过的课程包括科技与运营管理、工商管理学及运营策略，创新管理这门学科是他的首创。

其最有影响力的文章与著作有——

Disruptive Technologies: Catching the Wave（《破坏性技术：逐浪之道》，见《哈佛商业评论》1995年1-2月，43-53页）

The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail（《创新者的窘境》，哈佛商学院出版社，1997年）

[1] 本文发表于《哈佛商业评论》2010年7-8月，46-51页

[2] 译者注：Intel于1998年4月推出了第一款廉价的赛扬处理器，这是Intel早期在低端处理器市场主打的品牌，距他们1971年推出全球第一个微处理器已过去27年。

[3] 译者注：作者于1977年在牛津大学获得经济学硕士学位，并获得“Rhodes学者”称号

[4] 译者注：弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923年-）美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。

[5] 译者注：埃德加·沙因，麻省理工大学斯隆商学院教授，“企业文化”一词被业界公认是由他“发明”的。

[6] 译者注：NCAA（National Collegiate Athletic Association)，美国大学体育总会，这里特指美国大学生篮球赛。